供应链|一切库存的问题本质上都是管理问题

  库存是万恶之源,此话不假,因为它在占用资金的同时,掩盖了各方面的管理问题。  一家生产

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供应链|一切库存的问题本质上都是管理问题

时间:2022-08-08 03:25:40 | 作者:raybet雷竞技官网入口 | 来源:雷竞技raybet官网下载

  库存是万恶之源,此话不假,因为它在占用资金的同时,掩盖了各方面的管理问题。

  一家生产汽车仪表盘的公司,主机客户无非20余种车型,配套的仪表盘的种类竟然超过一百余种,其中指针就长短,颜色和形状来区分也有八十几种。

  这不仅带来了物料管理的复杂度(需要重新开模,采购无法达到最大批量,库存管理的复杂),而且要命的是,呆滞料的风险也随之加大,尤其当发生ECN (Engineering Change Notice)工程变更的时候,呆滞料几乎是无法避免的。

  每一个呆滞物料背后,都会有一长串的故事。然而,她有故事你有酒,很够喝一壶的,关键,是谁来喝?

  更大的还在后面,随着时间的推移,不仅解决愈发困难,呆滞故事也随之深深掩埋没人愿意去听,而管理价值因为无从追溯而消失殆尽,典型的一笔烂账,是每一个公司都深为之头疼的问题。

  库存的产生都是因为需求,无论这个需求是以明确的订单形势还是以销售预测的形势,甚至,还是管理层老大对于市场的一拍脑袋。无论如何需求产生了,库存从建立的那一天气,就是呆滞库存开始统计的那一天。

  喜欢变,动辄就变,这似乎是对研发工程人员工作特点的惯常印象,可能有失偏颇,但也绝对错不到哪里去。

  对外,会由于市场的更新换代,或者随同客户总体设计变更的要求,产生配套部件设计的变更,这方面往往会由客户来统一安排,或消耗完毕再切换新的设计,或一次性买单,总之不大会变成自己的呆滞库存。

  强制性变更,往往因为安全因素或合规方便的原因,直接改进设计立马切换,一般没有时间允许过渡,也不需要过多考虑剩余的物料,包括供应商处的剩余物料;

  而改善性变更,则是优化设计,外观更美观,更符合人体工程学,或者成本更节省,采用效率更高的部件等等。

  不是不可以改,关键是全方位评估变更的必要性和经济性,而不能仅仅站在设计或工程的角度。

  譬如要把一根仪表盘指针增加三毫米,使得更加美观,但如果本身量产的车型销量并不大,而供应商所有的磨具都需要重新定制,而老的半成品却不能继续使用,那就要评估是不是真的有这个变更的必要了。

  现实中,往往设计和工程部门的一纸变更通知书,呆滞的库存立马就产生了,没人去关心这么多,只是公司买单而已。

  究竟变更是为了什么,旁人其实无暇去关心的,殊不知在实际操作中,之所以变更,还有明面下的隐情。

  一则,是为了掩盖自己设计本身的缺陷,在之前由于时间的关系,设计有缺陷,借升级换代的机会来改善这个“BUG”,能掩盖设计或工程部门自己的问题。

  二则,为了达到个人或部门指标,所有的变更都归为了优化设计这一项。激励制度本身的作用发挥过头,走向了另外一个极端。“你以为我们愿意改呀,不改看不出成绩,不动绩效指标就达不到。”这番实在话出至某大公司中层研发管理人员之口,着实让人感叹。

  沿着研发变更的例子,一个问题接着另一个问题深究下去,你会发现,任何呆滞库存都是死于管理。

  要么是需求管理的失误,预测不准,贸然采购;要么是采购管理的失控,采购批量过大,批次过多;

  要么是系统设置问题,安全库存过大,提前期过长;要么是质量管理的疏忽,导致不合格品入库而不能使用;

  要么呢,生产模式管理的问题,MTS (按库存生产)和MTO /ATO(按订单制造/装配)的比例失调。要么呢,是销售管理的失误,导致客户订单进入到采购阶段后的取消 。

  甚至,也有可能是企业战略的问题,对市场的预判失误,等等。林林种种不一而足,但是都带来同一个后果,就是呆滞库存的不断增加。

  从这一点出发,能够有许多的改善的线索和项目,而反过来,这些改善如果能综合在一起,几乎毫无悬念地库存的管理的水平将会上升,呆滞库存减少,整体库存也能相应降低。

  很多物料,一旦没能使用,往往就是“一入仓库深似海”,变成了系统中的一串数字和代码,不仅工程设计人员,即便供应链的人员也很难记得还有这些实物在仓库,更遑论及时消耗它。

  虽然看似解决呆滞品的途径有很多种,譬如打折退回供应商,分类打包处理给二手设备公司,或者放在线上专门的处理网站,或者干脆报废。

  但最最可能的方式,还是通过工程和设计人员的评估。做适度的改动,能够被用在其他的产品或项目上。

  二则,他们在设计新项目组件时候往往能够通过完全或部分使用该呆滞件,使得高价值的呆滞库存能够被消耗。

  这是最有效处理呆滞库存的途径,但问题是,人天性就不喜欢麻烦的事情。设计部门也是一样,他们要实地去评估部件状况,要进行新老图纸比对,要考虑哪一部分可以被使用,还要考虑拆卸的可行性,远没有单纯出一张图纸产生新的购买需求那么简单。

  而且,库存并不是设计部门的指标,使用了呆滞品也不见得为业绩加分,因此,处理呆滞库存的积极性自然不会高。

  建议成立变更审核委员会,里面有工程,采购,计划等人员,这个委员会的职责是:

  制定定期的评估会议,工程提出需要变更的部分,图纸和时间,采购评估新物料的采购周期,价格,变动成本;计划统计库存信息,确立最优的切换时间和方式。

  对于属于优化但明显没有成本优势,或会造成采购困难,物料呆滞的提案,变更审核委员会有否决权,能够最大限度地减少不必要的折腾。

  变更审核委员会的另一个关键的职能则是,定期监控和督促研发消耗物料的进度,并提供必要的协助配合,不要小看这一制度设置。大家都知道,不能量化就不能监控,不能监控就无法管理,库存的管理也是如此。

  另外,从库存管理本质上和其他管理原则都一样,即预防大于补救,及时解决优于滞后处理。

  及时发现呆滞原因,及时找到对策是处理这类库存的良方。之所以强调及时,不仅是因为尽早发现呆滞的可能性就更有可能处理掉,还因为,能发现库存管理的漏洞并及时弥补。

  然而在现实条件中,“断舍离”似乎不适用于企业的呆滞库存,毕竟,每一个部件都价值不菲,尽管财务上已经做了减值准备,但如能被利用到,那对于财务指标的表现将会非常亮眼。

  现实的建议依旧是,报废保存状况不佳的,选出价值大的做设计替换研究,等待订单对居中物料自然的消耗,同时系统设置优先消耗呆滞的可能性。

  将消耗呆滞库存的眼光重点放在以库存总价值/单价TOP 20的物料中,以照片和简短说明的方式组合成PPT 重点关注,定期与工程部门讨论可以被使用的可能性和消耗进度。

  之所以分阶段,目的要使得报废的金额不至于让最高管理层下不了决心 ,同时,也是一次又一次地提醒管理层从整个业务层面来加大对呆滞品的管理和关注,惟其如此,供应链部门不可控的因素和呆滞风险能够被限制在最小的范围内。